Kaip sukurti
subalansuotų rodiklių sistemą
Algirdas Svaravičius
Subalansuotų rodiklių sistemos pagrindinės
dalys
Subalansuotų Rodiklių Sistema pirmoje eilėje yra įmonės strateginis planas.
Pradiniame etape suformuluojama įmonės misija, po to sukuriama bendrąją
(pagrindinę) įmonės strategiją. Bendroji įmonės strategija sujungia į vieną
logiką įvairias produktų ir paslaugų grupes. Tikslų
nustatymas - vienas svarbiausių Subalansuotų Rodiklių Sistemos kūrimo etapų.
Strateginiai tikslai tai pagrindinės užduotys - ką ir kada reikia
daryti - kad būtų įgyvendinta pagrindinė strategija. Rodikliai tai
strategija, transformuota į skaičius.
Subalansuotų
rodiklių sistemos kūrimo žingsniai
Subalansuotų rodiklių sistema yra įmonės
strateginis planas planavimo etapu. Tai dokumentas,
leidžiantis pagrįsti verslo idėją atsižvelgiant į visas permainas: aprašomi apibendrinti įmonės
strateginiai tikslai, rodikliai, reikalingi nustatyti, kiek priartėta prie
tikslų, aprašomi veiksmai tikslams pasiekti. Norint atlikti strateginį
planavimą ir sukurti subalansuotų rodiklių sistemą, įmonėje sudaroma darbuotojų
strateginio planavimo grupė.
Pradiniu etapu strateginio planavimo grupė suformuluoja
įmonės misiją, atsakiusi į klausimą, kodėl egzistuoja įmonė? Misija tai
įmonės socialinės paskirties formuluotė, atskleidžianti, kokių poreikių patenkinimo laukia iš įmonės visuomenė (1 pav.).
Atlikta išorinės ir vidinės aplinkos analizė padės teisingai įvertinti misiją.
1 pav. Subalansuotų rodiklių sistemos kūrimo žingsniai
Toliau
planuodama strateginio planavimo grupė suformuluoja viziją. Formuluodama viziją
grupė atsako į klausimą, kokie norime būti? Vizija formuluotė, kuri nusako
ilgalaikius įmonės tikslus (nuo 3 iki 10 metų). Orientuojamasi į išorę, į
rinką. Vizija aiškiai atsako į klausimą, kaip įmonė nori atrodyti išoriniam
pasauliui, kaip siekia, kad išorinis pasaulis ją vertintų. Formuluojama 13
lengvai atsimenamais sakiniais. Suformulavusi misija ir vizija, strateginio
planavimo grupė sudaro galimybę suformuluoti įmonės strategiją.
Kuriant
strategiją naudojamos lyginamosios analizės (SWOT) išvados. Norint nustatyti
siekiamus tikslus, reikia žinoti įmonės stiprybes, silpnybes, galimybes ir
pavojus. Išorinių veiksnių analizė padeda nustatyti įmonės galimybes ir
pavojus. Vidinės informacijos analizė padeda nustatyti įmonės pranašumus ir
trūkumus. Lyginamosios analizės išvados padės patikrinti, ar strateginiai
tikslai yra siejami su esama verslo aplinka ir remiasi ankstesne verslo
patirtimi.
Taigi
strateginio planavimo grupė suformuluoja bendrąją (pagrindinę) įmonės
strategiją. Pagrindinė strategija turi aprašyti tinkamiausią būdą, kuris padėtų
įmonei pasiekti norimus rezultatus, turi atsakyti į klausimą, koks mūsų verslo žaidimo planas, kokiu
keliu eiti? Pagrindinė
strategija padės sudaryti strateginių tikslų sąrašą, kuris bus reikalingas
norint sukurti subalansuotų rodiklių sistemą. Bendroji įmonės strategija
sujungia į vieną logiką įvairias produktų ir paslaugų grupes. Ji išreiškia
visos įmonės veiklos apimtis, tai yra rinkas ir sritis, kuriuose bus vykdoma
veikla.
Strateginio
planavimo grupė, remdamasi bendrąją įmonės strategija, suformuluoja
strateginius tikslus. Tikslų nustatymas vienas svarbiausių verslo planavimo proceso
etapų. Strateginiai tikslai tai pagrindinės užduotys, kurias reikia įvykdyti,
norint įgyvendinti strategiją. Strateginio planavimo grupė sudaro strateginių
tikslų sąrašą, kuris parodo, ką ir kada reikia daryti, kad būtų įgyvendinta
vizija ir strategija.
Strateginis tikslas yra užduoties formuluotė, kuri
išreiškia, kaip strategija bus įgyvendinama kasdiene veikla. Strateginiai tikslai sudaro bendros
strategijos įgyvendinimo matavimo taškus. Nustato, kaip strategija per tikslus
bus transformuojama iki operatyvinio lygio.
Strateginio
planavimo grupė atlieka tikslų struktūravimą, t. y. suskirsto strateginius
tikslus į 4 grupes, vadinamas perspektyvomis. Perspektyvas jungia bendroji
įmonės strategija. Tikslų struktūravimą pagal perspektyvas iliustruoja 2 pav.
2 pav. Tikslų skirstymas į 4 grupes
perspektyvas
Finansų perspektyvos tikslai nurodo, ką reikia daryti, kad būtų
patenkinti investuotojai. Apibrėžia investuotojų poziciją organizacijos
atžvilgiu.
Finansų perspektyvos rodiklių pavyzdžiai:
§
apyvarta;
§
pelnas;
§
produktų
grupės antkainis;
§
vieno
darbuotojo pelningumas;
§
naujų
produktų pelnas;
§
dividendai;
§
kreditingumo
vertinimas;
§
skolintų
ir nuosavų lėšų santykis;
§
nuosavo
kapitalo pelningumas (ROE);
§
naudojamo
kapitalo pelningumas (ROCE);
§
investicijų
atsiperkamumas (ROI).
Klientų perspektyvos tikslai nurodo, ką organizacijai reikia daryti,
kad klientai būtų patenkinti įmonės veikla. Konkurentinėje aplinkoje šios
perspektyvos ignoravimas priartina įmonės veiklos pabaigą.
Klientų perspektyvos
rodiklių
pavyzdžiai:
§
klientų
skaičius;
§
naujų
klientų skaičius;
§
užimamos
rinkos dalis;
§
klientų
pasitenkinimas;
§
klientų
skundų skaičius;
§
nuolatinių
klientų skaičius;
§
prarastų
klientų skaičius;
§
vidutinė
vieno kliento apyvarta;
§
vidutinis
klientų grupės pelningumas;
§
kontaktavimo
efektyvumas;
§
vidutinės
kliento aptarnavimo išlaidos.
Procesų perspektyvos tikslai nurodo, ką reikia daryti, kad įmonės procesai būtų efektyvūs,
patenkintų klientų ir akcininkų lūkesčius. Tam tikslui nuolat atliekamas
procesų vykdymo kokybės monitoringas ir tikrinamas procesų struktūros
efektyvumas.
Procesų perspektyvos rodiklių pavyzdžiai:
§
broko
procentas;
§
broko
taisymo kaštai;
§
vidutinis
atsakymo į klientų paklausimą laikas;
§
atsargų
apyvartumas;
§
produktų
deficitas;
§
vidutiniai
operacijų kaštai;
§
procesų
gerinimo paraiškų skaičius;
§
garantinių
remontų skaičiaus sumažėjimas;
§
prastovų
laikas;
§
planavimo
tikslumas;
§
naujo
produkto įvedimo laikas.
Personalo (įmonės potencialo) perspektyvos tikslai nurodo, ką reikia daryti, kad būtų
gerai parengta ir motyvuota darbo jėga, kokiu būdu užtikrinama organizacijos
galimybė greitai keistis, tobulėti, koks yra įmonės IT potencialas. Sugebėjimas
palaikyti reikiamą darbuotojų paruošimo lygį ir tinkamą IT potencialą, sudaro
galimybę įmonei išgyventi ir plėtoti savo veiklą.
Personalo perspektyvos
rodiklių
pavyzdžiai:
§
personalo
kaita;
§
vidutinės
investicijos vieno darbuotojo mokymui;
§
mokymo
valandų skaičius;
§
darbuotojų
pasitenkinimas;
§
motyvavimo
indeksas;
§
dokumentų
ir žinių valdymo efektyvumo įmonėje įvertinimas;
§
darbuotojų
problemų sprendimo efektyvumas;
§
padalinių
bendradarbiavimo efektyvumas;
§
vidaus
tvarkos taisyklių pažeidimų skaičius.
Strateginių
tikslų lentelė yra pagrindas rodiklių sąvadui sudaryti. Kiekvienai perspektyvai strateginio planavimo grupė paprastai priskiria nuo 2 iki 5 tikslų. Strateginio planavimo grupė
kiekvienam tikslui nustato matavimo rodiklį,
kuris atspindi tikslo siekimo progresą. Nustato kiekvieno rodiklio dydžius ir
matavimo vienetus. Rodiklio dydžiai yra kiekybinė kiekvieno tikslo pasiekimo
išraiška.
Kiekvienam
tikslui parenkama nuo 1 iki 5 rodiklių. Sudaromas rodiklių medis. Strateginių tikslų rodikliai sudaro rodiklių
rinkinį, vadinamą rodiklių sąvadu (1
lentelė). Rodiklių
sąvadas tampa visos organizacijos pamatuotais
tikslais. Rodiklis turi kiekybinę reikšmę. Rodiklis nurodo, kokių veiksmų
reikia norint pasiekti tikslą.
1
lentelė pildoma tokia tvarka:
§
pirmame
stulpelyje surašomi tikslai (seka finansai, klientai, procesai, darbuotojai);
§
antrame
ir trečiame stulpeliuose surašomi rodikliai ir jų reikšmės (seka finansai,
klientai, procesai, darbuotojai);
§ ketvirtame stulpelyje veiksmai tikslams
pasiekti (seka darbuotojai, procesai, klientai, finansai).
1 lentelė. Įmonės
pirmo lygio rodiklių sąvadas
|
|
Tikslai |
Rodikliai |
Rodiklių dydis |
Veiksmai |
|
Finansai |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Klientai |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Procesai |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Personalas |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Patikrinama,
ar toks tikslų struktūravimas padeda gauti atsakymus į svarbius klausimus:
§
Ką
įmonė turi daryti, kad patenkintų akcininkų lūkesčius?
§
Ką
įmonė turi daryti, kad patenkintų klientų lūkesčius?
§
Kokių
procesų efektyvumą reikia gerinti, kad patenkintume klientus ir akcininkus?
§
Kaip
turi būti užtikrinama įmonės galimybė tobulėti?
Strateginio
planavimo grupė nustato rodiklių charakteristikas.
Rodiklių charakteristikos
* rodiklio skaičiavimo formulė
(kiekvienam rodikliui sudaroma atkira formulė, kurios dėka skaičiuojamas
rodiklio dydis)
* skaičiavimo (atnaujinimo) periodas: D kiekvieną dieną, S kiekvieną
savaitę, M kiekvieną mėnesį, K kartą per ketvirtį, P kartą pusę metų, M
metinis);
* prioritetas 80 proc., 20 proc. ir kt., svoris siekiant tikslo;
* patikimumo lygis: A aukštas, V vidutinis, Ž žemas;
* atsakingas už tikslo ir rodiklio pasiekimą asmuo;
* atsakingas už rodiklio apskaičiavimą (jeigu sistema neatlieka
automatiškai) asmuo;
* galimybė palyginti su kitomis įmonėmis: H aukšta, M vidutinė, L
žema;
* vaizdinių indikatorių statusas
(raudoni, žali ar geltoni lygiai), pavyzdžiui, žalia arba (+) reiškia, kad pagal
matavimą veikla vyksta pagal planą, raudona rodo, kad planas nebuvo įvykdytas.
Pagrindiniai rodiklių matavimo tipai
2 lentelė. Rodiklių matavimo tipai
|
Matavimo
tipas |
Pranašumai |
Trūkumai |
|
Kiekiai |
Paprasti
ir lengvai suprantami |
Geri tik
strateginiams tikslams apibrėžti |
|
Santykiai |
Sudaro
galimybę apjungti kelis rodiklius |
Sudėtinga
suprasti, kas vyksta |
|
Procentai |
Geras
rodiklis matuoti pasiekimus per laiko periodus |
Gali būti
suprastas ir panaudotas neteisingai |
|
Reitingai |
Geras
kokybinės informacijos matavimo būdas |
Didelis
matavimo metodikos subjektyvumas |
|
Koeficientai |
Matuoja
kritinius santykius |
Gali
prireikti papildomos analizės norint gauti teisingas išvadas |
Strateginio
planavimo grupė pirmo lygio (įmonės) tikslus transformuoja į žemesnius lygius
padalinių ir darbuotojų lygius. Sudaromas įmonės visų lygių rodiklių sąvadas (3 lentelė).
3 lentelė. Įmonės
visų lygių rodiklių sąvadas
|
|
Perspektyvos |
Tikslai |
Rodikliai |
Rodiklių dydis |
Veiksmai |
|
Įmonė (E) |
Finansai (F) |
FE1 |
|
|
|
|
FE2 |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
||
|
Klientai (K) |
KE1 |
|
|
|
|
|
KE2 |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
||
|
Procesai (P) |
PE1 |
|
|
|
|
|
PE2 |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
||
|
Personalas (H) |
DE1 |
|
|
|
|
|
DE2 |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
||
|
Skyrius (S) |
Finansai (F) |
FS1 |
|
|
|
|
FS2 |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
||
|
Klientai (K) |
KS1 |
|
|
|
|
|
KS2 |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
||
|
Procesai (P) |
PS1 |
|
|
|
|
|
PS2 |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
||
|
Personalas (H) |
DS1 |
|
|
|
|
|
DS2 |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
||
|
Darbuotojas (D) |
Finansai (F) |
FD1 |
|
|
|
|
FD2 |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
||
|
Klientai (K) |
KD1 |
|
|
|
|
|
KD2 |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
||
|
Procesai (P) |
PD1 |
|
|
|
|
|
PD2 |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
||
|
Personalas (H) |
HD1 |
|
|
|
|
|
HD2 |
|
|
|
Strateginio
planavimo grupė koordinuoja, kad rodiklių sąvade aprašytiems rodikliams
pasiekti būtų teisingai sudaryti metiniai veiksmų planai. Tokiu būdu
strateginis valdymas sujungiamas su konkrečiais operatyviniais veiksmais (3
pav.).
3 pav. Subalansuotų rodiklių sistemos ir įmonės
planų ryšys
Strateginio
planavimo grupė koordinuoja, kad kiekvieno padalinio metinio plano finansinė
dalis sudarytų finansinių planų sistemą įmonės biudžetą.
4 pav. Subalansuotų rodiklių sistemos ir
biudžetinių planų ryšys
Strateginio
planavimo grupė sudaro strateginį žemėlapį (2 pav.).
Strateginis žemėlapis įmonės strategijos įgyvendinimo būdų atvaizdavimas
viename puslapyje, priežastiniais ryšiais susieti tikslai. Strateginis
žemėlapis parodo, kaip integruoti ir suderinti tikslai pagal 4 perspektyvas.
Priežastiniai ryšiai tai ryšiai tarp strateginių tikslų, nustatyti pagal
principą kas jeigu.
5 pav. Įmonės strateginis žemėlapis
Strateginis žemėlapis iliustruoja, kokiu būdu įmonė tikisi
įgyvendinti bendrąją strategiją. Tai
vaizdinis strateginio plano supaprastinimas. Jis turi paaiškinti, kodėl
darbuotojai yra tvirtai įsitikinę, kad įmonės strateginiai planai bus
įgyvendinti.
Kai
strateginis planas patvirtintas, vykdomas taktinis ir operatyvinis planavimas.
Bet apie tai kituose straipsniuose.
Šaltiniai:
Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard Measures then drive
Performance // Harvard Business Review, 1992.
Kaplan R. S., Norton D. P. Using the Balanced
Scorecard as a Strategic Management System // Harvard Business Review,
1996.
Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard Translating Strategy Action
//
Paul R. Niven Balanced
Scorecard Diagnostics: Maintaining
Maximum Performance.