Strateginio planavimo procedūra

PASKIRTIS

Dokumento paskirtis - strateginio ir metinio planavimo procesui įmonėje aprašyti, organizuoti strateginio planavimo darbo grupės darbą ir apibrėžti strateginio plano ryšius su metiniais finansiniais bei veiksmų planais.

TAIKYMO SRITIS

Ši procedūra taikoma administracijos padalinyje. Už šios procedūros reikalavimų vykdymą atsako generalinis direktorius.

 PAAIŠKINIMAI IR SUTRUMPINIMAI

Veiklos planavimas - tai vadybos funkcija, skirta organizacijos ateities išteklių, veiklos bei jos rezultatų numatymui, siekiant organizacijos tikslų. Planavimo funkcija derina tarpusavyje ir nukreipia bendram tikslui skirtingų laiko perspektyvų tikslus, o taip pat skirtingų veikų užduotis bei išteklius. Planavimas yra svarbiausia valdymo funkcija

Strateginis valdymas - tai ilgalaikių tikslų formavimo, siekimo, vertinimo procesas.

Planai klasifikuojami:

1. planinio laikotarpio požiūriu – strateginiai, metiniai.
2. turinio požiūriu – pardavimo, gamybos, finansų, personalo.

Strateginis planas - dokumentas, apibrėžiantis organizacijos ateities kryptį, ilgo laikotarpio darbo planus, organizacijos pasirinktiems tikslams siekti, tai dokumentas, leidžiantis pagrįsti veiklos idėją, atsižvelgiant į visas vykstančias aplinkoje permainas. Strateginiame plane nustatomi apibendrinti įmonės strateginiai tikslai, rodikliai, nuorodos į metinius planus.

Metinis planas - planai, kurie nurodo, ką reikia atlikti kasmet, norint įgyvendinti organizacijos strateginius tikslus. Planas , kuriame išdėstomos detalės, reikalingos strategijai įgyvendinti kasdienėje veikloje.

Vienkartinis planas - detali veiksmų eiga, panaudojama tik vieną kartą arba retai spręsti problemai, kuri neturėtų pasikartoti.

Vienkartinis planas, aprėpiantis gana įvairių organizacinių veiklų ratą ir nurodantis pagrindinius etapus, jų eiliškumą, ir laiką bei padalinį, atsakingą už kiekvieno etapo atlikimą.

Strateginis tikslų žemėlapis - priežastiniais ryšiais susieti tikslai, įmonės strategijos įgyvendinimo būdų atvaizdavimas viename puslapyje, parodantis, kaip integruoti ir suderinti tikslai pagal 4 perspektyvas sukuria vieningą strategiją. Priežastiniai ryšiai - tai ryšiai tarp strateginių tikslų, nustatyti principu “kas jeigu?“. Strateginis žemėlapis iliustruoja, kokiu būdu įmonė tikisi įgyvendinti strategiją. Tai vaizdinis strateginio plano supaprastinimas.

Pagrindiniai efektyvumo rodikliai (Key Performance Indicators, KPI) – pagrindiniai vertinimo rodikliai, kuriuos strateginio planavimo metu nutarta naudoti, matuojant procesų efektyvumą ir efektingumą bei sekti jų pasikeitimo tendencijas. Rodikliai parodo užduočių vykdymo progresą.

SWOT analizė - pagrindinis įmonės būklės jėgos, silpnumo, galimybių, pavojų vertinimo metodas, palyginimas su konkurentais. Jėga ir silpnumas – įmonės vidaus faktoriai: finansiniai ir techniniai ištekliai, marketingo ir organizaciniai įgūdžiai. Galimybės ir pavojai- išorinės jėgos nepalankūs veiksniai, kliudantys siekti strateginių tikslų: technologiniai, konkurenciniai, ekonominiai, politiniai pokyčiai.

STRATEGINIO PLANAVIMO PROCESAS

1.1.       Misijos suformulavimas ir aprašymas.

1.1.1.                  Strateginiam planui sukurti sudaroma strateginio planavimo grupė. Strateginio planavimo grupės sudėtis: valdybos nariai, generalinis direktorius, vykdantysis direktorius, vyr. buhalteris, gamybos vadovas.

1.1.2.                  Strateginio planavimo grupė suformuluoja misiją, atsakydama į klausimą: kodėl egzistuoja mūsų įmonė? Misija – tai įmonės socialinės paskirties formuluotė, kokių poreikių patenkinimo laukia iš įmonės visuomenė.

1.1.3.                  Generalinis direktorius tvirtina įmonės misiją ir planavimo eigoje kontroliuoja strateginio planavimo procesą.

1.2.       Vizijos suformulavimas ir aprašymas.

1.2.1.                  Strateginio planavimo grupė suformuluoja viziją. Formuluojant viziją, atsakoma į klausimą: kokie mes norime būti? Vizija aiškiai atsako į klausimą, kaip įmonė nori atrodyti išoriniam pasauliui, kaip siekia, kad išorinis pasaulis vertintų įmonę. Vizija – formuluotė, kuri nusako ilgalaikius įmonės tikslus (nuo 3 iki 10 metų). Orientuojama į išorę ir turi būti sufokusuota į rinką. Formuluojama 1 – 3 lengvai atsimenamais sakiniais.

1.2.2.                  Viziją tvirtina generalinis direktorius. Sukurta misija ir vizija, sudaro galimybę suformuluoti strateginius tikslus, atsižvelgiant į SWOT analizės išvadas.

1.3.       Palyginamosios analizės (SWOT) išvadų panaudojimas, kuriant strategiją.

1.3.1.                    Atsakingas strateginio planavimo grupės darbuotojas atlieka SWOT analizę, kuri užtikrina, kad bus nustatyti konkretūs, išmatuojami, pasiekiami, realūs ir savalaikiai tikslai. Sudarant strateginį planą, reikia nustatyti įmonės stiprybės, silpnybės, galimybės ir pavojai. SWOT analizės lentelės pateikiamos priede 2.

1.3.2.                  Atlikta išorinės ir vidinės aplinkos analizė padės generaliniam direktoriui teisingai įvertinti misiją. Įmonės išorinė analizė (SW) atliekama norint nustatyti įmonės veiklos galimybes ir pavojus. Įmonės vidinė analizė (OT) atliekama norint nustatyti stipriąsias ir silpnąsias įmonės puses.

1.4.       Bendros įmonės strategijos ir strateginių tikslų aprašymas.

1.4.1.                  Strateginio planavimo grupė suformuluoja bendrąją įmonės strategiją, t. y. aprašo tinkamiausią būdą, kuris padės įmonei pasiekti norimus rezultatus ir sukurs  konkurencinius pranašumus rinkoje. Bendroji strategija turi atsakyti į klausimą: Koks mūsų verslo žaidimo planas, kokiu keliu eiti?  

1.4.2.                  Bendrąją įmonės strategiją tvirtina generalinis direktorius.

1.4.3.                  Suformulavus bendrąją strategiją, sudaromas pagrindinių tikslų sąrašas. Strateginiai tikslai – tai pagrindinės užduotys, kurias reikia įvykdyti, norint įgyvendinti bendrąją strategiją, kurie atsako ką ir kada reikia daryti, kad įgyvendinti viziją. Strateginiai tikslai sudaro strategijos įgyvendinimo matavimo taškus.

1.4.4.                  Strateginio planavimo grupė, naudodama SWOT analizės išvadas, patikrina tikslų pasiekiamumą, realumą ir suderinamumą.

1.4.5.                  Generalinis direktorius patvirtina strateginių tikslų sąrašą.

1.4.6.                  Strateginio planavimo grupė suskirsto strateginius tikslus į 4 grupes, vadinamas perspektyvomis. Perspektyvos tarpusavyje yra suvienytos strategijos. Tikslų suskirstymas pagal perspektyvas iliustruoja schema 2.

Schema 2. Tikslų suskirstymas į 4 grupes (perspektyvas)

Finansų perspektyvos tikslai nurodo, ką reikia daryti, kad būtų patenkinti investuotojai. Apibrėžia investuotojų poziciją organizacijos atžvilgiu

Klientų perspektyvos tikslai nurodo, ką organizacijai reikia daryti, kad klientai būtų patenkinti įmonės veikla. Konkurentinėje aplinkoje šios perspektyvos ignoravimas priartina įmonės veiklos pabaigą.

Procesų perspektyvos tikslai nurodo, ką reikia daryti, kad įmonės procesai būtų efektyvūs, patenkintų klientų ir akcininkų lūkesčius. Tam tikslui atliekamas pastovus procesų vykdymo kokybės monitoringas ir tikrinamas procesų struktūros efektyvumas.

Darbuotojų ir įmonės potencialo perspektyvos tikslai nurodo, ką reikia daryti, kad būtų gerai parengta ir motyvuota darbo jėga, kokiu būdu užtikrinama organizacijos galimybė greitai keistis, vystytis, koks yra įmonės IT potencialas. Sugebėjimas palaikyti reikiamą darbuotojų paruošimo lygį ir tinkamą IT potencialą, sudaro galimybę įmonei išgyventi ir vystytis.

1.5.       Pagrindinių rodiklių sąvado sudarymas.

1.5.1.                  Suformulavusi tikslus, strateginio planavimo grupė nustato tikslų matavimo rodiklius. Sudaromas „Metinis rodiklių sąvadas“ (lentelė 2). Strateginio planavimo grupė nustato kiekvienam tikslui matavimo rodiklį, kuris atspindi tikslo siekimo progresą. Rodiklis turi būti kiekybinis ir parodo, kaip tikslas bus įgyvendintas.

1.5.2.                  Strateginio planavimo grupė nustato kiekvieno rodiklio dydį ir matavimo vienetus. Rodiklio dydžiai yra kiekybinė kiekvieno tikslo pasiekimo išraiška. Tokiu būdu „Pagrindinių rodiklių sąvadas“. tampa visos įmonės pamatuotais tikslais.

1.5.3.                  Strateginio planavimo grupė nustato rodiklių formules, matavimo periodiškumą, darbuotoją, atsakingą už rodiklio įvykdymą, duomenų šaltinius.

1.5.4.                  Jei yra galimybė sistemoje sukurti vizualius indikatorius, kiekvienam rodikliui sukuriamas indikatorius, grafiškai parodantis veiklos rezultato pasiekimo lygį. Darbo grupė paruošia vizualių indikatorių reikšmių aprašymus (raudoni, žali ar geltoni lygiai). Pavyzdžiui, žalia reiškia, kad veikla vyksta pagal planą, raudona rodo, kad planas nėra vykdomas.

Lentelė 2. Metinis rodiklių sąvadas 2010 metams

1.5.5.                  Sudarius „Metinių rodiklių sąvadą“, sukuriama galimybė sudaryti 3 metų rodiklių rinkinį, vadinamą „Strateginiu rodiklių sąvadu“ (lentelė 3). Už pagrindą imami 2009 m. duomenys.

Lentelė 3. Strateginis rodiklių sąvadas 3 metams

1.5.6.                  „Metinį rodiklių sąvadą“ ir „ Strateginį rodiklių sąvadą“ tvirtina generalinis direktorius.

1.5.7.                  Einamųjų metų rodiklius atsakingi vadovai panaudoja kiekvieno mėnesio finansinių ir veiksmų planų sudarymui.

1.6.       Strateginio Žemėlapio sudarymas

1.6.1.                  Atsakingas darbuotojas, naudodamas „Pagrindinių rodiklių sąvado“ informacija, sukuria Strateginį Žemėlapį (priedas 4) ir pateikia derinimui strateginio planavimo grupei.

1.6.2.                  Generalinis direktorius patvirtina suderintą Strateginį Žemėlapį.

1.7.       Strateginio plano dokumento ruošimas.

1.7.1.                  Atsakingas strateginio planavimo darbo grupės darbuotojas ruošia strateginio plano dokumentą. Strateginio planavimo eiliškumą iliustruoja schema 3.

1.7.2.                  Generalinis direktorius koordinuoja strateginio plano kūrimo procesą.

Schema 3: Strateginio planavimo eiliškumas.

1.7.3.                  Atsakingas darbuotojas, naudodamas Rodiklių Sąvado ir Strateginio Žemėlapio informaciją, paruošia strateginio plano dokumentą. Dokumento struktūra pateikta priede 1. Strateginio plano dokumente aprašoma klasikinio strateginio planavimo elementus (misija, vizija, strategija, tikslai) ir Subalansuotų Rodiklių Sistemos elementus: pagrindinių rodiklių sąvadą ir strateginį žemėlapį (priedas 4).

1.7.4.                  Strateginis planas sudaromas 3 metų laikotarpiui. Atsakingas darbuotojas Strateginį Planą suderina su strateginio planavimo grupe.

1.7.5.                  Generalinis direktorius tvirtina strateginį planą.

1.8.       Metinio plano dokumento ruošimas.

1.8.1.                  Darbo grupės  susirinkimą inicijuoja generalinis direktorius. Remiantis strateginiame plane pateiktais rodikliais strateginio planavimo darbo grupė iki gruodžio 15 d. sudaro kiekvienam kitų metų mėnesiui finansinių planų pagrindinius finansinius rodiklius (priedas 3) pagal padalinius.

1.8.2.                  Metinį finansinį planą tvirtina generalinis direktorius.

1.8.3.                  Padalinių vadovai detalizuoja jiems pateikto mėnesinio plano rodiklius iki mėnesio 25 d.

1.8.4.                  Vyr.buhalteris, pagal padalinių vadovų pateiktus detalizuotus mėnesio planus, paruošia konsoliduotą mėnesio finansinio plano dokumentą. Mėnesio finansinį planą tvirtina generalinis direktorius

1.8.5.                  Pagal patvirtintus finansinius planus, darbuotojai suplanuoja kiekvieno mėnesio veiksmus.  Tiesioginis vadovas tvirtina mėnesio veiksmų planus.

1.8.6.                  Kiekvieno mėnesio, ketvirčio, pusmečio planų rezultatai išanalizuojami iki kito mėnesio 15 d.

1.8.7.                  Jeigu analizės išvados parodo, kad yra nukrypimai nuo suplanuotų rezultatų, atsakingi vadovai paruošia planų koregavimo siūlymus. Siūlymuose nurodo koregavimo priežastis, nurodo veiksmus, kuriuos reikia atlikti, kad planai būtų įvykdyti.

1.8.8.                  Atsakingi vadovai koregavimo siūlymus teikia generaliniam direktoriui.

1.8.9.                  Jeigu generalinis direktorius patvirtina planų koregavimo siūlymus, planai koreguojami. Koreguoti planai yra pateikiami generaliniam direktoriui tvirtinti.

1.9.       Strateginio plano koregavimas.

1.9.1.                  Strateginio planavimo darbo grupė metų pabaigoje analizuoja metų rezultatus, lygina juos su planais, analizuoja priežastinius ryšius, analizuoja pelno – nuostolio ataskaitas.

1.9.2.                  Jeigu metinio plano vykdymo analizė parodo, kad yra nukrypimų nuo suplanuotų rezultatų, vadovai pateikia argumentus, kurie įtakojo nukrypimus nuo metinio plano. Jeigu reikalinga, sudaromas prevencinių veiksmų planas, panaikinantis veiksnius, įtakojusius nukrypimus nuo suplanuotų rezultatų.

1.9.3.                  Išanalizavus surinktą informaciją, strateginio planavimo darbo grupė paruošia strateginio plano  koregavimo siūlymą kitiems metams. Jeigu generalinis direktorius patvirtina strateginio plano koregavimo siūlymą, atsakingas darbuotojas koreguoja strateginį planą.

1.9.4.                  Koreguotas strateginis planas pateikiamas strateginio planavimo darbo grupei, kuri kitų metų planą kuria koreguotame strateginiame plane nurodytų rodiklių pagrindu, pagal punktą 4.8.1.