PROCESŲ REORGANIZAVIMAS

Reorganizavimas - principinis verslo procesų pertvarkymas, siekiant kardinalaus efektyvumo rodiklių pagerinimo. Kokie veiksmai bus atliekami  po reorganizavimo? Po reorganizavimo, reikia organizuoti valdymą tokiu būdu,  kad reorganizuoti procesai  pasiektų planuotą efektyvumo lygį.

 Pagrindinės nesėkmingo reorganizavimo priežastys

• bandymas tik  koreguoti procesą, o ne iš esmės jį pertvarkyti;
• nesugebėjimas susikoncentruoti ties verslo procesais;
• nevisų reorganizavimo aspektų įvertinimas;
• pasitenkinimas mažais pasiekimais;
• skubotas pradėtos reorganizavimo apimties mažinimas;
• pradinis problemų reiškmingumo sumenkinimas;
• trukdymai, atsirandantys dėl įmonės nepakankamos  verslo kultūros
• bandymas pasiekti, kad reorganizavimas eitų iš apačios į viršų;
• reorganizavimo lyderio nekompetentingumas;
• reorganizavimo resursų neargumentuotas taupymas;
• įmonė nelaiko  reorganizavimo svarbiu prioritetu;
• reorganizavimo resursų "išbarstymas" tarp daugelio projektų;
• nesugebėjimas atskirti reorganizavimo nuo kitų verslo  valdymo gerinimo programų;
• susikoncentravimas į procesų schemas, o ne į jų įdiegimą;
• bandymas įgyvendinti reorganizavimą, nieko „nenuskriaudžiant“;
• atsitraukimas, neatlaikius bendradarbių spaudimo;
• reorganizavimo darbų  uždelsimas.

Atliekant  procesų tobulinimą,   tinkamai pertvarkoma iki 10-30% procesų funkcijų (Business Process Improvement metodika) , kai tuo tarpu, diegiant verslo valdymo sistemas, atliekamas procesų reorganizavimas, kurio metu pertvarkoma net 30-90% procesų funkcijų (Business Process Reengineering metodika).  Procesų reorganizavimo metu dažnai tenka pertvarkyti ir įmonės struktūrą.

Visos teorijos apie strategiją yra penas galvai, tik "Subalansuotų Rodiklių sistema" - penas rankoms". ...

 Kas turi vykdyti reorganizavimą

 Vykdant procesų reorganizavimą, jame dalyvaujančių darbuotojų rolės pasiskirsto taip:

• reorganizavimo lyderis: atsakingas už reorganizavimo metodų ir įrankių paruošimą, sinerginio efekto tarp projekto grupių pasiekimą;
• projekto komitetas: vadovų grupė,  kurianti bendrą reorganizavimo strategiją ir kontroliuojanti jos vykdymą;
• reorganizavimo komanda: žmonių grupė, kuri atlieka procesų diagnozavimą, vykdo procesų pertvarkymą ir naujų taisyklių diegimą;
• procesų savininkai: tai padalinių vadovai, kuriuose vykdomas reorganizavimas.

Kodėl  reikalingas  reorganizavimo lyderis

Lyderio rolė reorganizavime yra pati svarbiausia. Reorganizavimo lyderis turi paaiškinti reorganizavimo reikšmę, kam atliekamas reorganizavimas, kaip jis bus atliktas  ir kokių pastangų pareikalaus pasikeitimai.

Reorganizavimo lyderiu tampa žmogus, kuris inicijuoja siekį pertvarkyti įmonę ir padaryti ją viena geriausių atitinkamoje verslo šakoje. Pagrindinis lyderio vaidmuo - būti "aiškiaregiu“ ir motyvuojančiu asmeniu. Lyderis turi sukurti ateities viziją ir aiškiai įsivaizduoti, kokia po reorganizacijos bus įmonė. Tokiu būdu, nurodoma veiksmų kryptis, sutelkiama komanda reorganizavimo veiklai. Lyderis turi paaiškinti, kokio dydžio pastangos reikalingos, norint pilnai atlikti reorganizavimą. Lyderio tikėjimas sėkme ir entuziazmas suteikia darbuotojams optimizmo dėl įmonės sėkmės. Lyderis paruošia bendrą planą, sukuria būsimos veiklos standartą. Dažnai darbuotojams būna sunku suprasti reorganizavimą, nes jis prieštarauja viskam, kas buvo daroma per visą jų karjerą ir daugeliu atveju jie tiesiog nemato reorganizavimo naudos. Vienų lozungų neužtenka: kiekvienas mąstantis darbuotojas su nepasitikėjimu ir skeptiškai vertins kvietimus laužyti senas taisykles bei nestandartiškai mąstyti. Todėl lyderis turi ne tik raginti reorganizavimo komandą siekti reikiamų rezultatų, bet ir suteikti jiems reikiamą palaikymą, sakydamas: "Drąsiai veikite, o jeigu jus kritikuos, aš nukreipsiu kritiką į save. Jeigu kas nors stos jums skersai kelio, aš su juo išsiaiškinsiu".

Kas gali atlikti  lyderio vaidmenį? Žmogus, kuriam suteikti įgaliojimai valdyti visus reorganizuojamų procesų dalyvius. Tai nebūtinai turi būti Generalinis direktorius. Generalinis direktorius retai gali atlikti reorganizavimo lyderio vaidmenį. Daugelyje įmonių Generalinis direktorius užsiima kitais klausimais: nuo įmonės aprūpinimo lėšomis  iki darbo su svarbiausiais klientais bei valstybinėmis institucijomis. Šios funkcijos dažnai neleidžia Generaliniam direktoriui sutelkti reikiamo dėmesio į reorganizavimo metu vykstančius procesus.

Reorganizavimo lyderystė priklauso ne tik nuo užimamų pareigų, bet ir nuo asmens charakterio savybių. Lyderis išsiskiria aktyvumu, ambicijomis ir žingeidumu. Žmogus, siekiantis išsaugoti esamą situaciją, niekada nepajus reorganizavimui reikiamos aistros ir entuziazmo. Be to, asmuo atliekantis lyderio vaidmenį reorganizavimo procese, pats turi turėti asmeninių lyderio savybių. Lyderis - tai ne tas žmogus, kuris priverčia kitus vykdyti savo norus, o tas, kuris priverčia kitus darbuotojus norėti to paties, ko nori lyderis. Tai žmogus, kuriam reorganizavimo tema šiuo metu yra svarbiausia. Reorganizavimo lyderis turi būti fanatiku, todėl jis turi pastoviai kalbėti apie tai, kad žmonės įsisąmonintų ir priimtų reorganizavimą. Lyderis atmeta sprendimus, kurie tik dalinai išspręs problemas. 75% savo darbo laiko lyderis turi skirti reorganizavimui.

Nesant lyderio, įmonės darbuotojai gali atlikti esamos situacijos analizę ir pasiūlyti naujas koncepcijas bei procesų schemas. Bet, tokiu atveju,  reorganizavimas nebus atliktas pilnai. Jeigu reorganizavimas ir prasidės, tai be lyderio greitai išsikvėps ir baigsis, nepasiekęs planuojamų rezultatų. Reorganizavimo lyderis turi priversti įmonę keistis, įtikinti darbuotojus priimti radikalius pasikeitimus.

Jeigu įmonėje nėra reorganizavimo lyderio, tada lyderį reikia pasikviesti iš išorės. Paprastai „išorinio lyderio  vaidmeniui yra kviečiamas verslo valdymo konsultantas, kuris turi patirtį įmonių reorganizavime. Tokie konsultantai įneša patyrimą, kurio įmonėje nėra. „Išorinis lyderis  (autsaideris) nedalyvauja procesuose, kurie yra reorganizuojami. Todėl ateidamas į komandą kartu atsineša ir daugiau objektyvumo bei naują požiūrį. "Autsaideriai" nebijo pasakyti, "kad karalius nuogas", uždavinėti naivius klausimus, griauti senus stereotipus ir padeda pamatyti verslo modelį kitu kampu. Reorganizavimo komandoje "autsaideriai" turi "kelti bangą". Kadangi "autsaideriai" nesusaistyti i su darbuotojais, kuriuos palies jų kuriami pokyčiai, jie gali ryžtingiau rizikuoti. "Autsaideriai" turi matyti visą situaciją globaliai. Jie daug mokosi, todėl sugeba greitai perprasti visus įmonės procesus.

Dažnai tarp "autsaiderių" ir "insaiderių" kyla nesutarimai. Jeigu reorganizavimo komandoje nebūna nesutarimų, dažniausia tai reiškia, kad nėra produktyvaus darbo. Bet iškylantys nesutarimai, turi būti nukreipti bendram tikslui. Komandos nariai neturi kovoti už įtakos sferas, bet suprasti, kad tikslas yra vienas - teisingas procesų reorganizavimas. Visa komanda turi suprasti klaidų neišvengiamumą ir mokėti jas greitai ištaisyti.

Kodėl reorganizavimo lyderiui reikia išlavinti naują mąstymo būdą

Reorganizavimo lyderiui būtinas indukcinis mąstymas, kad galėtų reorganizuoti procesus iki situacijos, kuri konsultavimo versle vadinama "Kaip turi būti".

Darbuotojas, kuriam būdingas dedukcinis mąstymo būdas, pertvarko tik aiškiai matomas problemas. Dedukcinis mąstymas verčia ne tik ignoruoti pačius svarbiausius technologijų aspektus, bet dar ir sukelia susižavėjimą, atlikus nereikšmingus pagerinimus. Taip yra todėl, kad deduktyviai mąstantis žmogus negali suvokti visos informacinių technologijų galios ir naudoja tik tuos metodus, kurie gerai pasiteisino būtent jo praktikoje.

Indukcinio mąstymo nebuvimas, tobulinant procesus, nėra nauja problema.  Dedukcinio mąstymo darbuotojas negali pasiūlyti panaudoti sprendimus, kurie „neįeina į jo koordinačių sistemą“. Toks darbuotojas negali įsivaizduoti to, kas jam nepažįstama ir ieškos bei identifikuos tik jam žinomas problemas. Reorganizuojant, reikia keisti įmonės nuostatas, o ne tik reaguoti į jau esančias senas problemas. Reorganizavimo sėkmę apsprendžia lyderio supratimo riba,  t.y., kas šiuo konkrečiu atveju, jo supratimu yra įmanoma. Daugeliui įmonių (ar lyderių?) nepasiseka atpažinti paslėptų informacinių technologijų galimybių. Tai dažnai atsitinkantis , bet geram lyderiui neatleistinas trūkumas.

Lyderis turi būti „taisyklių laužymo meistru.  Turi žinoti "ką, kaip ir kodėl" reikia griauti. Reorganizavimo nesėkmių priežastys slypi nepakankamoje kompetencijoje ir iki galo neparengtoje, silpnoje strategijoje.

Mums patinka tokie žmonės, kurie nors kiek panašūs. Kokie žmonės praeina jūsų atrankos filtrus?  Tai žmonės, kurie panašūs į mus, arba tie, su kuriais mums dirbti lengviausia. Jei aukščiausias pareigas skiriame tiems, kurie panašūs į mus, atsakykime į klausimą: „Ar aš esu lyderis?“ Pamąstykite, ar vertinate lyderio savybes kituose. Ar stipri asmenybė nekelia mums pavojaus? Ar neturite slaptos baimės išugdyti lyderį, stipresnį už save?

Dažnai vadovai mėgsta dirbti su tais, su kuriais dirbti lengviausia. Juk taip sprendimai priimami daug greičiau ir be papildomų trukdžių. Kokios savybės jums priimtiniausios? Ar lyderio savybės yra tame sąraše? Dažnai vadovai nesąmoningai į vadovaujančias pareigas skiria stiprius vykdytojus, kurie puikiai įgyvendina nurodymus. Tačiau vadovams aktualiausios lyderio savybės. O jų turintys darbuotojai, suvokę vadovybės polinkį dirbti su vykdytojais, gali ieškoti patrauklių galimybių kitose įmonėse.
Lyderiai skiriasi nuo kitų darbuotojų. Jiems, kaip egzotiškiems augalams, reikalinga kita dirva. Įprastose sąlygose jie gali neužaugti ir net neatsiskleisti. Todėl lyderių ugdymas yra rimtas iššūkis įmonių vadovams.

Sėkmingas vadovas-lyderis yra tas žmogus, kurio mąstymo ir elgesio mechanizmai padeda jam daryti įtaką žmonėms įkvepiant juos, o ne manipuliacijos ar kitais žalingais būdais.  Lyderystės gebėjimai ir emocinis intelektas yra be galo svarbūs vadovo sėkmei.  Vadovas dirba su ugdomuoju kartu su juo spręsdamas realias ir skausmingiausias įmonės problemas čia ir dabar, o ne mokymų salėse. Yra tik viena sąlyga – lyderis turi subręsti ir tikrai norėti tobulėti savo ir įmonės labui. Tam reikalingas ryžtas ir drąsa, nes visi pokyčiai turi savo kainą.

Kodėl įmonėje reikalingas procesų reorganizavimas

Įmonė sukuria vertę, kai jos darbuotojai savo veiksmais įmonės resursus – t.y. informaciją, energiją, žaliavas, pinigus paverčia produktais ir paslaugomis. Jų (darbuotojų veiksmų) vertė yra didesnė, negu panaudotų resursų vertė. Procesų aprašymu (procedūra) vadiname darbuotojų veiksmų, komunikavimo ir veiklos koordinavimo taisykles. Procedūrų tikslai yra skirtingi. Vienos jų yra formalizuotos: aiškiai užfiksuotos dokumentuose ir tiksliai vykdomos. Kitos procedūros neformalios – jos palaipsniui susiformavo pačios savaime. Jos vykdomos todėl, kad “čia yra taip priimta“. Formalizuotos ir neformalizuotos procedūros suformuoja įmonės verslo kultūrą.

Laikui bėgant įprasti metodai tampa neefektyvūs. Įmonės verslo kultūra ne visada susitaiko su naujų metodų įdiegimu. Vakaruose darbuotojai džiaugiasi, jeigu įmonėje yra įdiegtos procedūros, kurios aiškiai apibrėžia darbuotojų funkcijas. Lietuvoje galvojama, kad procedūros apriboja kūrybinę laisvę. Tokiu būdu tarsi prisidengiama nuo strateginių darbuotojų bejėgiškumo.

Pagrindinių valdymo funkcijų modelis

Lietuvos įmonėse silpnai išvystytos kontrolės ir gerinimo funkcijos. Įmonių vadovai nespėja efektyviai atlikti visų 4 valdymo funkcijų, todėl pokyčiai įmonėse vyksta lėtai. Reorganizavimas užtikrina, kad pagrindinės valdymo funkcijos bus vykdomos efektyviai:

• planavimas – jo metu įmonės siekiai bus išreiškiami ilgesniam ar trumpesniam laikotarpiui;
• organizavimas - kiekvienam įmonės darbuotojui ir kitam verslo dalyviui aiškiai pasakoma, ką privaloma  padaryti;
• kontrolė - veikla koordinuojama tokiu būdu, kad , laiku pašalinami nukrypimai nuo iš anksto numatytos veiklos programos;
• gerinimas - kontrolės metu gautų duomenų pagrindu atliekami pakeitimai procesuose.