Kas svarbiau: sukurti strategiją ar ją įgyvendinti?

Algirdas Svaravičius

eStrategija.lt projekto vadovas

„Balanced Scorecard – vienas žymiausių laimėjimų įmonių

valdymo praktikoje per paskutinius 75 metus“

Harvard Business Review, 1992

Paskutiniais metais įmonių vadovams kyla nemaža vadybos problemų. Seni vadybos metodai tapo neefektyvūs. Dažna įmonė turi puikiai parengtą verslo planą, kuris atrodo optimalus, sutelkti žmogiški ir finansiniai ištekliai, bet kažkodėl planas lieka neįgyvendintas. Gerai parengta strategija būtina sėkmei užtikrinti, bet jos neužtenka, kad įmonė išgyventų.

Strategiją svarbiau įgyvendinti

Nesėkmė patiriama ne dėl blogai pasirinktos strategijos, bet dėl klaidų ją įgyvendinant – pirmiausia todėl, kad daugelis kasdienių darbuotojų veiksmų būna nesuderinti su strateginiais planais.

1990 m. konsultavimo įmonės KPMG padalinys nustatė, kad įmonių valdymas, remiantis tik finansiniais-ekonominiais rodikliais, neišvengiamai paseno, kad šie vadybos metodai neleidžia įmonei plėtotis.

Atliekamais tyrimais buvo siekiama rasti naujų vadybos metodų ir efektyvių būdų užsibrėžtiems tikslams pasiekti. Taip buvo sukurta Balanced Scorecard metodika, kurios koncepcija yra paversti strateginius planus į tikslų ir operatyvių veiksmų sistemą. Lietuviškai Balanced Scorecard metodiką galima pavadinti subalansuotų efektyvumo rodiklių sistema.

Nauja metodika pasirodė esanti itin efektyvi, nes ja naudodamasi įmonė sprendžia labai aktualius uždavinius:

- transformuoja strategiją į skaičius;

- strateginius tikslus susieja su kasdieniais darbuotojų veiksmais;

- įgyvendina strategiją, kontroliuodama kasdienius veiksmus ir vertindama jų efektyvumą;

- užtikrina ilgalaikį įmonės išlikimą ir augimą;

- sustabdo „gaisrų gesinimą“ ir sudaro galimybę nuolat gerinti procesus;

- užtikrina greitą reagavimą į rinkos pokyčius;

- optimizuoja procesus.

Šiuolaikinė rinka metė mums iššūkį: „keiskis arba mirk“. Įmonės priverstos greičiau dirbti ir tobulinti savo produktus kaip niekad anksčiau. Subalansuotų efektyvumo rodiklių sistema sudaro galimybė įvykdyti šiuos rinkos reikalavimus.

Vadovo uždavinys – įvertinti, ar formuluojami tikslai yra įgyvendinami. Galima pateikti daug ambicingų, bet nesėkmingų strategijų pavyzdžių. Subalansuotų rodiklių sistema leidžia sumažinti šią riziką iki minimumo, suteikdama pasitikėjimo siekiant būsimų rezultatų.

Lietuvoje spontaniškas verslo valdymas pamažu nueina užmarštin. Dideli reikalavimai verslo valdymui, poreikis priimti greitus ir efektyvius sprendimus verčia įmonių vadovus ieškoti naujų vadybos metodų. Tik suvokus, kokie procesai daro įtaką verslo efektyvumui, galima kryptingai siekti užsibrėžtų tikslų. Ir tam padeda subalansuotų efektyvumo rodiklių sistema.

Ši metodika turi tapti aukščiausio lygio vadovų prioritetu. Jeigu jie nepasirūpins strategijos įvykdymu, tai ir nebus kam tuo deramai pasirūpinti. Subalansuotų efektyvumo rodiklių sistema padeda pasirinkti efektyviausius tikslų pasiekimo būdus.

Sistemos kūrėjai pasiūlė, nustačius strategiją, suskirstyti įmonės rodiklius į keturias grupes (1 pav.):

· finansinių rodiklių grupė, kuri turi atsakyti į klausimą, kiek akcininkams naudinga investuoti į mūsų įmonę;

· klientų rodiklių grupė, kuri turi atsakyti, kuo galime sudominti savo klientus, kad būtų pasiekti reikiami finansiniai rezultatai, kokie yra mūsų konkurenciniai pranašumai;

· procesų gerinimo rodiklių grupė, kuri turi atsakyti, kokius procesus ir kaip reikia gerinti, kad būtų padidintas konkurencingumas;

· žmogiškųjų išteklių tobulinimo rodiklių grupė, kuri turi atsakyti, kokiomis žiniomis, kompetencijomis, technologijomis naudojantis galima įgyvendinti savo konkurencinius pranašumus.

1 pav.

Kodėl buvo sukurta subalansuotų efektyvumo rodiklių sistema

Tai strateginio valdymo sistema, leidžianti įgyvendinti įmonės strateginius tikslus, transformuoti juos į operatyvaus valdymo kalbą ir kontroliuoti, kaip vykdoma strategija, naudojant pagrindinius efektyvumo rodiklius.

Šiandien įmonės sėkmė vis daugiau priklauso nuo nematerialių rodiklių (klientų lojalumo, ženklo žinomumo, konkurencinių pranašumų ir kt.), kurių efektyvumo negalima išmatuoti vien tik pasitelkus finansų apskaitą. Todėl strateginis valdymas tampa nekontroliuojamas: verslas ima plėtotis stichiškai.

Pagrindinis subalansuotų rodiklių sistemos principas – valdyti galima tik tai, ką galima išmatuoti. Kyla klausimas, kaip išmatuoti nematerialius rodiklius? Apie tai kalbėsime vėliau.

Šiuo metu „daugiau informacijos“ vadovui ne visada reiškia „geriau“, nes reikia papildomo laiko jai apdoroti. Todėl ir sprendimui priimti reikia daugiau laiko, sumažėja jo efektyvumas, kokybė.

Perkrauti informacija vadovai negali adekvačiai įvertinti reikiamų duomenų, todėl neįmanoma kontroliuoti, kaip vykdomi strateginiai uždaviniai. Viena iš subalansuotų efektyvumo rodiklių sistemos užduočių – konkrečia struktūrizuota forma pateikti vadovams pačią svarbiausią informaciją indikatorių pavidalu (2 pav.).

2 pav.

Sistemos įgyvendinimo principai

Kaipgi sutelkti sudėtingą organizaciją naudojantis subalansuotų rodiklių sistema? Suskirsčius rodiklius į keturias grupes, sudaromas rodiklių žemėlapis (3 pav.), kuriame galima nustatyti priežastinius rodiklių tarpusavio rodiklius. Kiekvieno strateginio uždavinio vykdymas turi būti matuojamas atitinkamais rodikliais, išreikštais skaičiais. Subalansuotų rodiklių sistemoje efektyvumo rodikliai sudaromi kiekvienam tikslui. Kiekvienas efektyvumo rodiklis turi normatyvinę reikšmę, kuri rodo, kad tikslas pasiektinas numatytu laiku. Rodiklių, jų reikšmių ir galimų nukrypimų nuo nustatytų reikšmių pagrindu formuojamas rodiklių žemėlapis.

3 pav.

Sukūrus pagrindinių rodiklių žemėlapį, nustatomi tikslai, rodiklių matavimo vienetai ir siekiamos reikšmės, o pabaigoje – veiksmai tikslams pasiekti (4 pav.). Pirmiausia siekiant sukurti organizaciją, orientuotą į strategijos įgyvendinimą, būtina suprasti ir suderinti bendrus tikslus. Tikslai sugrupuojami pagal anksčiau minėtas keturias perspektyvas. Naudodamasis subalansuotų rodiklių sistema kiekvienas darbuotojas gali suprasti, kokiu tikslu atliekami veiksmai ir kaip jie įsilieja į bendrą įmonės koncepciją.

4 pav.

Nustatomi ryšiai tarp tikslų ir veiksmų. Išsiaiškinama, kaip vykdant tam tikrus veiksmus bus pasiekti užsibrėžti tikslai, įvardijamos problemos. Sudaromos veiksmų programos siekiant pagerinti daugiausiai problemų keliančius procesus. Sukuriamas kontrolės mechanizmas prižiūrėti, kaip vykdomos veiksmų programos. Įtaką darančių veiksnių nustatymas padeda sudaryti vientisą tikslų ir veiksmų sistemą ir baigti kurti strateginių uždavinių žemėlapį.

Tokios pat struktūros pagrindu „kaskadiniu“ būdu (5 pav.) sukuriama rodiklių sistema antrinėms įmonėms ir jų skyriams. Tuomet dažnai pamatoma, kad į daugelį klausimų negali atsakyti net patys vadovai – jie siunčia pardavėją parduoti, nustatydami tik pardavimo užduotis. Tenka pasukti galvą, kad būtų sukurta veiksmų programa, leidžianti pasiekti tikslus. Taip sėkmingai įveikiame pusė kelio. Galite vieni kitus pasveikinti, kad išsivadavote iš informacinio chaoso. Taigi subalansuotų rodiklių sistema padėjo suderinti visų padalinių darbą. Sistema turi pradėti veikti visuose lygiuose ir pasiekti daugelį įmonės darbuotojų.

5 pav.

Toliau sistemą būtina automatizuoti, nes reikia operatyviai vertinti, ar vykdoma tai, ką suplanavome – t. y. sukurti vadovams prietaisų skydelį. Juk vadovas – tai pilotas, kuris turi nuskraidinti įmonę į „šviesų rytojų“. Vargu ar paprastą lėktuvą pavyktų valdyti be prietaisų rodmenų, ką jau kalbėti apie nuolat besikeičiančią įmonę.

Sistemos integravimas į veikiančią įmonės vadybos sistemą

Strateginį rodiklių žemėlapį perkeliame į programą (6 pav.), kurią pasitelkus gaunama reikiama informacija iš įmonės informacinių sistemų.

Sudaryto efektyvumo rodiklių žemėlapio pagrindu paskirstomi žmonės ir finansiniai ištekliai, nustatomos darbuotojų funkcijos ir atsakomybė. Kiekvienam vadovui sukuriama grupė indikatorių, kuriais naudojantis galima kontroliuoti užduočių vykdymą (7 pav.).

6 pav.

Indikatoriai palengvina komunikaciją, nes priverčia darbuotojus laikytis nustatyto formato. Kad sistema gerai veiktų, informacijos pateikėjas ir jos gavėjas turėtų vienodai suprasti rodiklius ir jų kontekstą. Tai labai svarbu, nes darbo su rodiklių sistema sėkmė priklauso daugiau nuo to, kaip ji naudojama, nei nuo jos konstrukcijos.

Galite matuoti, kontroliuoti, gerinti, nes iš karto matyti (8 pav.), kokie veiksmai yra neteisingi, kas sudaro neprognozuotus nuostolius arba didina išlaidas.

8 pav.

Sistemoje būna apibrėžtas rodiklių skaičius, paprastai auksčiausio lygio vadovai naudoja 15–25 rodiklių, kurie rodo sėkmės veiksnių rezultatyvumą. KPMG nustatė, kad iš visų įmonėje naudojamų rodiklių, kurių pagrindu priimami vadybos sprendimai, 35 proc. yra nefinansiniai.

Kad rodiklius būtų patogu valdyti, jų neturėtų būti daug. Taip suformuojamas kolektyvinis požiūris į strategijos įgyvendinimą.

Sistemos nauda

Įdiegusi subalansuotų efektyvumo rodiklių sistemą (Balanced Scorecard), įmonė gali pasiekti trečią brandumo pakopą pagal „Business Improvement“ metodiką (9 pav.). Pagal procesams keliamus reikalavimus ši metodika nustatė penkis įmonių brandumo lygius:

1. Dinamiškas chaosas – procesai įmonėje yra neįvertinti.

2. Kontrolė – pagrindiniai procesai kontroliuojami.

3. Optimizacija – procesai yra matuojami ir sujungti į vientisą informacinę sistemą.

4. Adaptacija – verslo procesai greitai adaptuojami pagal rinkos poreikius.

5. Tarptautinė klasė – įmonės galimybė daryti įtaką rinkai.

9 pav.

Daugelis Lietuvos lyderių naudoja subalansuotų efektyvumo rodiklių sistemą. Dabar ja gali naudotis ir vidutinės įmonės, nes joms yra suskurtos specialios programos. Nepamirškime, kad ne didelis nugali mažą, o greitas – lėtą.

Ką daryti, kad Lietuva pakiltų į aukštesnę brandumo pakopą? Kuo daugiau įmonių pasiekia aukštesnį brandumo lygį, tuo daugiau yra brandžių žmonių šalyje, tuo aukštesnę brandumo pakopą pasiekia Lietuva. Paprasta aritmetika.

Kituose straipsniuose pakalbėsiu apie iššūkius, kuriuos tenka priimti vadovams ir kolektyvui diegiant subalansuotų rodiklių sistemą, papasakosiu, kaip gyvena įmonės, kurios jau pasinaudojo naujos metodikos teikiamais pranašumais, plačiau paaiškinsiu, kaip sukurti ir automatizuoti šią sistemą.

Šaltiniai:

Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard – Measures then drive Performance // Harvard Business Review. – 1992.
Kaplan R. S., Norton D. P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System // Harvard Business Review. – 1996.
Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard Translating Strategy Action.– Cambridge Mass. – 1996.